Trabajo en equipo, ¿nos lo creemos?

Cualquier modelo de atención a la persona mayor eficiente incluye a un equipo de diferentes profesionales formados trabajando con un objetivo asistencial común. ¿En qué consiste trabajar en equipo?. Tenemos el lujo de contar la colaboración de mi amigo geriatra, ahora Cap de Servei de Geriatría del Hospital de la Santa Creu de Tortosa, el Dr. Francesc Riba (@FrancescRiba), que reflexiona acerca de las particularidades del trabajo en equipo. Su experiencia asistencial y ahora también de gestión, le avalan absolutamente. El cuidado de la salud como deporte de equipo. Merci!


Un grupo multidisciplinario, por el mero hecho de formarse, no es garantía de que funcione como equipo de trabajo. De hecho, en muchas ocasiones ni nos enseñan a trabajar en equipo. La formación que muchos profesionales de la salud hemos recibido a nivel universitario es completamente individualista. Luego, en el mundo laboral estamos obligados a trabajar en equipo y las dinámicas de trabajo son cruciales para dar una asistencia de calidad.

Existe una asociación entre el trabajo en equipo y la seguridad del paciente, como los errores de comunicación que frecuentemente son un factor que condiciona acontecimientos adversos. El grado de vinculación que se crea entre miembros de un equipo de trabajo también se puede correlacionar con la mortalidad. Incluso la cultura de equipo, influye en la salud de la organización evitando fuga de talento y burn out.

La forma en que los equipos se crean y trabajan en la práctica asistencial, repercuten en los cuidados de los pacientes. Destacaría tres grandes modelos:

EL MULTIDISCIPLINARIO: en el que los participantes pueden tener funciones separadas pero interrelacionadas y mantener sus propios límites disciplinarios. El proceso se puede describir como aditivo, pero no integrador.
EL INTERDISCIPLINARIO: cuando los miembros se reúnen en su conjunto para debatir sus evaluaciones individuales y desarrollar un plan común para el paciente. Las valoraciones del equipo se integran por un objetivo compartido.
EL TRANSDISCIPLINARIO: cuando todos hacen un poco de todo. Los miembros del equipo comparten roles y objetivos. Se transciende su disciplina. Esto implica adquirir nuevas habilidades en áreas de otros profesionales. El resultado es un equipo más mezclado que comparte objetivos y un conjunto de habilidades básicas necesarios para conseguir el objetivo global. 

La necesidad de trabajar en equipo constituye un imperativo necesario en el paciente geriátrico, puesto que tienen que atenderse múltiples necesidades que afectan a diferentes dimensiones del estado de salud. Parece irónico que la especialidad de Geriatría que durante tanto de tiempo se ha basado en el equipo, trabajando para proporcionar una atención en el paciente de alta calidad, no tenga un marco universal para la formación y la evaluación del trabajo en equipo.

Ahora bien, aparte del modelo elegido, ¿de qué depende la efectividad de un equipo de trabajo? Sobre todo de cinco elementos y tres mecanismos de coordinación. De modo muy resumido, los cinco elementos son:

  • LIDERAZGO: el líder planifica y coordina, facilita la resolución de problemas de equipo, clarifica los roles de los miembros y asigna tareas. Debe evaluar el rendimiento del equipo, motivar y establecer un ambiente positivo.
  • MONITORIZACIÓN INTERNA: los miembros del equipo son capaces de controlar el rendimiento de los otros. Pueden identificar errores y lapsus en otros miembros y proporcionan comentarios para facilitar la corrección.
  • APOYO COMÚN: los miembros del equipo se anticipan y responden a las necesidades del otro. Reconocen problemas de distribución de la carga de trabajo y la desplazan a los miembros infrautilizados.
  • ADAPTABILIDAD: cuando se identifican oportunidades de mejora e innovación para prácticas habituales o rutinarias El equipo ajusta las estrategias basadas en las nuevas tendencias.
  • ORIENTACIÓN DE EQUIPO: los miembros del equipo priorizan los objetivos del equipo por encima de sus objetivos individuales. Se tienen en cuenta las aportaciones y las soluciones alternativas de los compañeros.

Estos cinco componentes tienen que ir junto con los tres mecanismos de coordinación:

  • MODELOS MENTALES COMPARTIDOS: que es el conocimiento de la tarea en que participa el equipo y cómo deben interactuar sus miembros.
  • CONFIANZA MUTUA: la creencia compartida que los miembros del equipo desarrollarán sus funciones y protegerán los intereses de sus compañeros.
  • COMUNICACIÓN CON RETROALIMENTACIÓN: que consiste en usar canales de información donde se pueda confirmar la información recibida.

Un desafío para la Geriatría moderna tendría que ser, por ejemplo, la incorporación de estrategias para optimizar las reuniones interdisciplinarias, basadas en: habilidades, procesos y valores, de acuerdo con la evidencia. Por citar algunos ejemplos: fomentar habilidades, como ofrecer una capacitación de trabajo en equipo sistemática a los médicos en formación. Mejorar procesos como, planificar el tiempo dedicado a las reuniones interdisciplinarias en los planes de trabajo y asegurar que la toma de decisiones se registre y se efectúe. Potenciar valores como, preguntar a los pacientes lo que les importa y que los planes de asistencia lo reflejen. También utilizar el tiempo para poder reflexionar sobre los errores y los incidentes adversos.

Tendríamos que estar más familiarizados con los elementos que influyen en un equipo de trabajo. También asumir la idea que el entrenamiento como equipo interdisciplinario puede mejorar el rendimiento y los resultados para los pacientes. Porque, al fin y al cabo, el cuidado de la salud es un deporte de equipo.


Para saber más del tema, el Dr. Riba propone:

1.          Salas E, DiazGranados D, Klein C, et al. Does Team Training Improve Team Performance? A Meta-Analysis. Hum Factors J Hum Factors Ergon Soc. 2009;50(6):903-933. doi:10.1518/001872008×375009

2.          Sutcliffe KM, Lewton E, Rosenthal MM. Communication Failures: An Insidious Contributor to Medical Mishaps. Acad Med. 2004;79(2):186-194. doi:10.1097/00001888-200402000-00019

3.          Susan A. Wheelan, Christian N. Burchill FT. The Link Between Teamwork and Patients’ Outcomes in Intensive Care Units. Am J Crit Care. 2003;12(6):527–534.

4.          Mohr DC, Burgess JF, Young GJ. The influence of teamwork culture on physician and nurse resignation rates in hospitals. Heal Serv Manag Res. 2008;21(1):23-31. doi:10.1258/hsmr.2007.007011

5.          Ellis G, Sevdalis N. Understanding and improving multidisciplinary team working in geriatric medicine. Age Ageing. Published online 2019:1-8. doi:10.1093/ageing/afz021

6.          Baker DP, Salas E, King H, Battles J, Barach P. The role of teamwork in the professional education of physicians: current status and assessment recommendations. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2005;31(4):185-202. doi:10.1016/S1553-7250(05)31025-7

7.          Salas E, Sims DE, Shawn Burke C. Is there A “big five” in teamwork? Small Gr Res. 2005;36(5):555-599. doi:10.1177/1046496405277134

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